Od lokalnej firmy do europejskiego lidera. Grupa kapitałowa Trans Polonia jest międzynarodowym operatorem transportowo-logistycznym z Tczewa. Za swoją działalność eksportową w 2025 roku otrzymała nagrodę Gryfa Gospodarczego. W rozmowie z Dariuszem Cegielskim, Prezesem Zarządu Trans Polonia, poznajemy historię drogi do sukcesu firmy.
Trans Polonia przejmując zagraniczne spółki realizuje wymagające, ale i strategiczne działania dla rozwoju organizacji. W 2025 r. Grupa wykonała milowy krok, nabywając 100% udziałów w holenderskiej spółce Nijman/Zeetank Holding B.V. Przejęcie to nie tylko zwiększyło skalę działalności Trans Polonii, ale także otworzyło firmie dostęp do nowych segmentów, takich jak transport szkła i logistyki magazynowej, a także na strategiczny rynek przewozów intermodalnych. Połączenie flot obu firm oznaczało również przekroczenie 1000 jednostek transportowych, poszerzenie skali działalności o nowe rynki i poszerzenie zespołu do 1100 pracowników. Cały proces poprzedzony był długą analizą strategiczną, jak i szczegółowymi badaniami due diligence.
Redakcja: Czy pamięta Pan moment, w którym zapadła decyzja: „Wchodzimy w to”?
Dariusz Cegielski: Niezbędne było przekonanie, że transakcja realnie wzmocni organizację i przybliży ją do kolejnego etapu rozwoju. W praktyce oznaczało to również gotowość do korekt po drodze – czasem trzeba zrobić krok wstecz, aby wykonać kilka kroków do przodu. Mamy w tym obszarze duże doświadczenie, nie pierwszy raz przejmujemy duży podmiot i to na bardzo wymagającym rynku.
Co okazało się największym wyzwaniem? Skala operacji, różnice kulturowe czy może odpowiedzialność za integrację tak dużych struktur?
DC: Najtrudniejszym elementem transakcji tego typu jest ten pierwszy okres po ogłoszeniu decyzji o zakupie. Wymaga skrupulatnego zaplanowania i odpowiedniego podejścia. To proces integracji organizacji, wyznaczenie wspólnych standardów operacyjnych oraz takiego wykorzystania synergii, by realnie zwiększały wartość całej grupy – tak, aby 1 plus 1 tym razem dawało 3. Dużym wyzwaniem pozostaje zawsze czynnik ludzki oraz różnice rynkowe.
W przypadku Nijman/Zeetank równolegle mierzyliśmy się z wejściem w nowe obszary działalności, takie jak logistyka szkła czy operacje wewnątrzzakładowe, które wymagają najwyższej precyzji i mają bezpośredni wpływ na ciągłość procesów. Istotnym i wartościowym doświadczeniem jest dla nas także funkcjonowanie „od środka” na rynku brytyjskim, który dziś stanowi jeden z naszych kluczowych rejonów operacyjnych.
Trans Polonia była obecna na europejskich rynkach niemal od samego początku. Jednak to 2016 rok wydaje się być przełomowy, kiedy przejęli większy od siebie podmiot – Orlen Transport, odpowiedzialny za transport paliw w Polsce. Był to czas bardzo intensywnego rozwoju firmy, który przełożył się również na rosnącą rozpoznawalność na arenie międzynarodowej. Wzrost skali działalności został wówczas wyraźnie zauważony i doceniony.
Kilka lat później zdecydowali się na sprzedaż tej spółki i pełne skoncentrowanie na ekspansji zagranicznej oraz rozwoju w segmencie transportu płynnej chemii, czego efekty dziś wyraźnie widzimy.
fot. TransPolonia
Dziś eksport to aż 80% Państwa przychodów. Co było kluczowe, żeby zbudować tak silną pozycję poza Polską? Czy był moment, w którym ekspansja mogła się nie udać?
DC: Konsekwencja i determinacja. Kluczowe były też specjalizacja i bardzo dobra znajomość branż, w których działamy. Skupiamy się na segmentach wymagających wysokich kompetencji – takich jak chemia czy paliwa – gdzie istotne są normy, certyfikaty i doświadczenie operacyjne. Dzięki temu budujemy przewagę w obszarach, które dla wielu podmiotów stanowią barierę wejścia.
Każda ekspansja wiąże się oczywiście z ryzykiem, dlatego niezwykle ważna jest dyscyplina operacyjna i zdolność do szybkiego reagowania na potencjalne błędy. To właśnie ich kumulacja stanowi największe zagrożenie dla organizacji.
Transport chemikaliów i paliw to jedna z najbardziej wymagających gałęzi logistyki. To obszar, w którym każdy element, od jakości sprzętu po kompetencje ludzi, ma bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo i ciągłość dostaw.
Czego przeciętny odbiorca nie widzi, a co jest absolutnie kluczowe w tej branży?
DC: Przede wszystkim skali wymagań technicznych i regulacyjnych. Mówimy o specjalistycznym sprzęcie, rygorystycznych normach bezpieczeństwa oraz zaawansowanych procesach szkoleniowych dla kierowców i operatorów.
mat. Gryf Gospodarczy
Inwestujecie zarówno w nowoczesny tabor, jak i systemy IT. Czy dziś przewaga konkurencyjna w logistyce opiera się bardziej na sprzęcie czy na danych?
DC: To system naczyń połączonych. Nowoczesny sprzęt i zaawansowane systemy IT są fundamentem efektywności, ale kluczową rolę nadal odgrywa człowiek, kierowca, planista czy operator. Przewaga konkurencyjna wynika z umiejętnego połączenia tych elementów w spójny i skalowalny model.
Zarządzacie operacjami z biur w Polsce, Niemczech, Belgii, a obecnie – także Holandii i Wielkiej Brytanii. Czy Pomorze nadal stanowi centrum tej historii?
DC: To tutaj wszystko się zaczęło i do dziś pozostaje to dla nas naturalny punkt odniesienia. Pomorze to nie tylko miejsce powstania spółki, ale też region o wyjątkowych tradycjach przedsiębiorczości, który w ostatnich dekadach wykonał ogromny skok rozwojowy i stał się jednym z najdynamiczniejszych obszarów gospodarczych w Polsce. Z tych tradycji stale czerpiemy inspiracje.
Województwo pomorskie pozostaje w centrum strategicznych decyzji Grupy, pomimo wyraźnie międzynarodowego charakteru, gdzie same operacje realizowane są w całej Europie.
Jak zmienia się organizacja, kiedy firma rośnie tak dynamicznie? Co jest najtrudniejsze: utrzymanie kultury, komunikacja czy tempo decyzji?
DC: Dynamiczny rozwój wymusza ciągłą adaptację organizacji. Zmienia się skala działania, tempo procesów i sposób podejmowania decyzji. Kluczowe znaczenie ma w tym kontekście sprawna komunikacja oraz spójna kultura organizacyjna, które pozwalają utrzymać kierunek rozwoju mimo rosnącej złożoności biznesu.
Czy przy tak szybkim rozwoju przychodzi moment na złapanie oddechu, czy wręcz przeciwnie – to dopiero początek?
DC: Nie zwalniamy tempa. Organizacja nie ma swojego tachografu, który wymuszałby pauzę na złapanie oddechu, szczególnie gdy wokół pojawia się tak wiele szans. Jesteśmy w fazie intensywnego rozwoju i konsekwentnie wykorzystujemy sprzyjające warunki rynkowe.
Działamy w oparciu o zespoły, które potrafią skutecznie zarządzać zmianą oraz rosnącą skalą operacji. Ten etap traktujemy jako kolejny krok w budowie długoterminowej wartości, mając przekonanie, że zarówno najważniejsze wyzwania, jak i największe możliwości wciąż są przed nami.
Co wyróżnia Trans Polonię na tle europejskiej konkurencji?
DC: Przede wszystkim nieustanne dążenie do rozwoju oraz głęboko zakorzeniona w organizacji wiara, że nie ma rzeczy niemożliwych. W każdej sytuacji szukamy rozwiązań i mamy przekonanie, że jesteśmy w stanie sobie poradzić, niezależnie od skali wyzwań.
Ta postawa wynika z tego, jaką organizacją jesteśmy: elastyczną, odporną na zmiany i opartą na ludziach, którzy potrafią działać skutecznie nawet w najbardziej wymagającym otoczeniu. Dzięki temu łączymy wysokospecjalistyczne kompetencje operacyjne z podejściem, które pozwala nam nie tylko nadążać za rynkiem, ale często być o krok przed nim i konsekwentnie budować naszą pozycję w Europie.
