Dlaczego to się przedsiębiorstwom opłaca? Zacznijmy od prostego zadania – zerknij na rysunek, który znajduje się na końcu tego artykułu – w każdym z trzech trójkątów jest wpisany tekst – zerknij na niego szybko i wróć na pierwszą stronę tego artykułu. Nie patrz na te trójkąty po raz drugi. Czy pamiętasz, co było w nich zapisane, możesz to odtworzyć z pamięci?

Różne perspektywy = większy potencjał

Prawdopodobnie zapamiętał_ś następujące wyrażenia – „Wróbel w garści”, „Kot na dachu” i „Paryż na wiosnę”. Wróć teraz ponownie do rysunku z trójkątami – przyjrzyj się mu uważnie – czy na pewno dostrzegł_ś wszystkie części zapisanych zdań? Okazuje się, że większość z nas pomija wzrokiem podwojone przyimki: w-w, na-na. Tak funkcjonuje nasz umysł – pomija informacje, które mogą być niepotrzebne lub niepasujące do naszego doświadczenia.  Takie detale często umykają naszej uwadze i nawet nie jesteśmy tego świadomi. I dobrze –  umiejętność pomijania informacji, które nie są dla nas w tym momencie istotne jest potrzebne. Informacji i bodźców wokół mamy zdecydowanie za wiele. Jednak czasami, właśnie na skutek naszego automatycznego chodzenia na skróty, umykają nam także ważne informacje.
W rezultacie, pomijając niektóre informacje, tracimy możliwość pełnego spojrzenia na sytuację. Ujmowanie różnych perspektyw, przetwarzanie różnych danych jest jednak kluczowe przy podejmowaniu tych najlepszych, najbardziej optymalnych decyzji. I tu właśnie bardzo przydaje się nam różnorodne środowisko pracy, w którym pracujemy z ludźmi, którzy się od nas różnią. Świadomie zarządzając różnorodnością możemy zadbać o warunki do najlepszego i najskuteczniejszego działania – każd_ z nas ma różne doświadczenia i różne spojrzenia na tą samą sytuację. Coś, co Ty przeoczył_ś, coś o czym nie pomyślał_ś, może zauważyć albo objąć uwagą ktoś inny, kto różni się od Ciebie, ma inne doświadczenia i wnosi inne spojrzenie na sytuację i pomaga podjąć bardziej przemyślaną decyzję.

Istnieją badania wskazujące na to wyniki biznesowe przedsiębiorstwa i jego efektywność zależą nawet w 95% od jakości funkcjonującego w niej procesu podejmowania decyzji i analizowania informacji (Benko et al., 2010). A z kolei jakość podejmowanych decyzji zależy od tego, czy zespoły je podejmujące są różnorodne czy jednorodne. Erik Larson wraz ze swoim zespołem (2017) analizowali jakość podejmowanych decyzji w zespole i wykazali, że decyzje podejmowane przez zespoły składające się wyłącznie z mężczyzn podejmowały bardziej optymalne decyzje niż pojedyncze osoby w 60% przypadków, ale z kolei zespoły które składały się zarówno z kobiet, jak i mężczyzn podejmowały lepsze decyzje w 75% przypadków. Najbardziej skuteczne w podejmowaniu decyzji były zespoły składające się osób o różnej płci, wieku i pochodzeniu geograficznym – te podejmowały lepsze decyzje w 87% przypadków.  Dochodzimy zatem do bardzo ważnego wniosku, mającego szansę podnieść naszą produktywność i efektywność: jeżeli różnorodne zespoły są zarządzane w świadomy sposób wykorzystujący potencjał płynący z różnorodności poglądów, doświadczeń to osiągnięcia tych zespołów są bardziej optymalne i również innowacyjne. Dlaczego? Bo skuteczne zarządzanie różnorodnością ma na celu stworzenie kultury organizacyjnej, w której ludzie mają wyższe poczucie bezpieczeństwa, przynależności do zespołu i w rezultacie cały zespół działa bardziej efektywnie i osiąga innowacyjne rezultaty (Harvey i in., 2023). Chęć dążenia do korzyści płynących z różnorodności wiąże się także z pełnym uczestnictwem i sprawiedliwym i równym traktowaniem wszystkich osób w zespole – to wtedy właśnie efektywność całej organizacji jest większa niż suma jej poszczególnych efektów. Pracownicy są zaangażowani, czują, że przynależą do organizacji, chętniej wyrażają swoje opinie i potrzeby i efektywniej współpracują z innymi, kiedy czują się sprawiedliwe traktowani (por. Nembhard & Edmonson, 2006; Adamska, Kosakowska-Berezecka, Jurek, Konarski, 2019). W instytucjach promujących różnorodność i równość widoczna jest mniejsza rotacja stanowisk i większa satysfakcja z pracy, a jednocześnie większa produktywność oraz innowacyjność zespołów (nawet o 59%, por. Catalyst, 2011, 2020; UNTIL, 2019). Czyli skuteczne zarządzanie różnorodnością przekłada się na finansowy zysk dla organizacji. Tylko jak to robić w praktyce? Zacznijmy od tego, czy dostrzegamy różnorodność
w naszym przedsiębiorstwie.

Co może być źródłem różnorodności w organizacji?

Źródeł różnorodności możemy odszukać w tym, że różnimy się przekonaniami, poglądami, a zatem normami i wartościami, którymi się kierujemy w życiu, różnimy  się sposobem budowania relacji, stylami myślenia, temperamentem, osobowością. Z drugiej strony możemy sięgnąć bo najbardziej widoczne lub oczywiste źródła różnorodności dobierając osoby do zespołów – i szukać osób o różnej płci, tożsamości płciowej, wieku, pochodzenia geograficznego czy etnicznego, stopnia sprawności, orientacji seksualnej. Warto jednak pamiętać, że z takimi źródłami różnic często powiązane są stereotypy, które mogą być źródłem uprzedzeń, a nawet dyskryminacji. Stereotypy nie opierają się na rzetelnej czy sprawdzonej wiedzy – często zakładamy, że coś jest prawdą o danej grupie i  na tej podstawie podejmujemy decyzje w sposób nieuświadomiony oparte na stereotypach. Jednym przykładem takich stereotypów są stereotypy dotyczące kobiet czy mężczyzn  – np. zakładamy, że kobiety są mniej racjonalne lub mniej analityczne niż mężczyźni. Wieloletnie badania wskazują ewidentnie, że to założenie mija się z prawdą (Ellemers, 2018), jednak ciągle możemy spotkać się taką opinią na temat kobiet, która sprawia, że kobiety są rzadziej niż mężczyźni promowane na bardzo eksponowane stanowiska kierownicze – bo przecież „nie są wystarczająco racjonalne”. I tak oto stereotypy prowadzą do uprzedzeń wobec kobiet i w rezultacie do ich dyskryminacji. I trudno tu mówić o korzystaniu z różnorodności, kiedy podejmując decyzje rekrutacyjne czy promując innych korzystamy ze stereotypowej wiedzy. Dlatego jednym z kluczowych działań w organizacjach, które chcą wdrażać różnorodność i inkluzywne traktowanie, jest zapewnienie szkoleń dostarczających wiedzy na temat naszych własnych uprzedzeń i sposobów ich przezwyciężania w codziennej pracy – jeżeli nie jesteśmy równo traktowani, ze względu na płeć, wiek, stopień sprawności, niezależnie od naszych kompetencji to organizacja nie zyskuje na różnorodności – wręcz przeciwnie traci na wszelkich przejawach dyskryminacji. Zatem budując różnorodność ze względu na przynależność płciową, wiekową czy inne przesłanki musimy pamiętać o tym byśmy wyposażyli nasze zespoły i osoby na różnych szczeblach zarządzania w wiedzę na temat przeciwdziałania uprzedzeniom i dyskryminacji.

Ale nie jest to „bułka z masłem”

W praktyce skuteczne zarządzanie różnorodnością wymaga zatem spełnienia dwóch warunków brzegowych: umiejętnego tworzenia atmosfery pracy, która służy budowaniu wśród osób zatrudnionych, niezależnie od pozycji jaką zajmują w organizacji: poczucia 1) wspólnoty i akceptowania i cenienia różnorodności stylów bycia  i działania oraz 2) wpływu wśród osób w zespołach i organizacjach, dbając o to, by wszyscy mieli równe szanse dojścia do najwyższych stanowisk. Osiągnięcie tych warunków brzegowych wymaga zmian strukturalnych i długotrwałego, często zarówno odgórnego, jak i oddolnego działania różnych osób i grup, które chcą budować inkluzywne środowisko pracy (Ovseiko i in. 2019; Drew & Canavan 2020). W rezultacie osoby o różnorodnych doświadczeniach, poglądach, stylach bycia, wartościach (ale też pochodzeniu kulturowym, płci, stopnia sprawności, tożsamości psychoseksualnej czy wieku…) współpracują ze sobą w tym samym zespole czy instytucji, mają przestrzeń i swobodę na demonstrowanie swoich talentów i osiągać innowacyjne rezultaty – i są równo traktowan_, mają równe szanse na rozwój zawodowy. I takiego środowiska pracy szukają zarówno 20-latkowie, jak i 30-latkowie. Nie wysyłając sygnałów, iż nasza organizacja dba o różnorodność i inkluzywność tracimy szanse na przyciągnięcie kompetetnych i utalentowanych osób.

Podejmując działania służące wspieraniu równości, różnorodności i kultury włączającej w organizacji warto mieć na uwadze kilka ważnych barier, które staną nam na drodze. Przede wszystkim budowanie otwartości na różnorodność oraz wspieranie kultury równości i inkluzywność to proces rozwojowy, który jest wieloetapowy. W praktyce możemy ten rozwój porównać do rozwoju wrażliwości kulturowej i zidentyfikować 5 głównych faz rozwoju postaw i zachowań związanych z otwartością na różnorodność i gotowość do budowania kultury włączającej (por. Bennett & Bennett, 2004)

1. Zaprzeczenie charakteryzuje się brakiem zainteresowania tą tematyką, nawet unikaniem różnorodności. Ludzie w organizacji spostrzegają wtedy różnorodności jako coś nieważnego i trzymają się stanowiska, że praca z osobami podobnymi, takimi samymi jak oni jest bardziej efektywna i mniej czasochłonna. Różnorodność opinii czy potrzeb nie jest zauważana, a zatem sygnały świadczące o chęci przyjmowania perspektywy innych osób, które różnią się od nas są prawie nieobecne.  Organizacja, która utrzymuje takie nastawienie może być bardzo jednorodna, z jedną grupą stanowiącą zdecydowaną większość, a osoby, które są mniejszości są stosunkowo niezauważane i nie czują, że mają na cokolwiek wpływ. Zaprzeczenie jest zwykle widoczne wśród osób z kultury dominującej, które mają niewielkie doświadczenie z ludźmi, którzy myślą inaczej niż oni sami. W rezultacie często mają ograniczony, stereotypowy zestaw postrzegania „innych”.

Przykład: Nowo zatrudnione osoby w organizacji są szkolone, aby „wpasować się” w kulturę firmy, oferowana jest im pomoc jedynie w „nauczeniu się organizacji” oraz jej wartości i praktyk. Ich odmienne podejście, sposób działania, innowacyjność, świeże spojrzenie nie są doceniane, nie są widoczne i w rezultacie nie są wykorzystywane.

2. Polaryzacja – zbudowana jest na poczuciu zagrożenia innością. Różnorodność jest postrzegana jako przeszkoda do pokonania, a poczucie wyższości może prowadzić do nadmiernej pewności siebie i przekonania, że „nasz” sposób działania jest najlepszy. Jednostki czują się wtedy zagrożone przez osoby, które są z inne grupy i traktują je jak konkurencję. Na poziomie organizacyjnym nie są oferowane szczegółowe programy szkoleniowe dotyczące równości i różnorodności. Organizacja nie wdraża strategii ani procedur wspierających zapobieganie uprzedzeniom. Skutkuje to niską retencją różnorodności, ponieważ grupy mniejszościowe nie czują się bezpieczne, doceniane i włączone lub są zmuszone do ukrywania swoich różnic poprzez upodabnianie się do większości.

Przykład:  Nowo zatrudnione osoby, które stanowią mniejszość w organizacji (np. jedna kobieta w środowisku pracy, w którym dominują mężczyźni, jedna osoba pochodząca z Ukrainy, gdy większość osób zatrudnionych w organizacji to osoby z Polski) są traktowani zgodnie z istniejącymi stereotypami.  Doświadczają drobnych przykrości, a nawet dyskryminacji ze strony niektórych osób, które stanowią większość, nie czują się częścią zespołu, w wyniku czego ukrywają swoje opinie lub pomysły sprzeczne z opiniami i pomysłami większości i często w rezultacie rezygnują z pracy.

3. Minimalizacja – w tej fazie możemy mieć poczucie dużej otwartości i tolerancji na różnorodność, jednak w rzeczywistości skupiamy się na podobieństwach i pomijamy istniejące różnice między ludźmi. Na poziomie organizacyjnym minimalizacja cechuje się podejmowaniem wysiłków na rzecz integracji i budowania kultury równości oraz przeciwdziałania dyskryminacji. Osiąga się to poprzez ustanowienie wspólnych polityk, praktyk oraz uniwersalnych zasad i wartości w organizacji, które jasno określają zaangażowanie i działania firmy w celu wyeliminowania stereotypów kulturowych, etnicznych, płci, wieku, orientacji seksualnej i innych grup oraz zachowań dyskryminacyjnych.

Przykład: Nowo zatrudnieni pracownicy są traktowani tak, jakby pracowali w firmie od zawsze. Uczy się ich strategii „dogaduj się, aby się dogadać”. W tym sensie minimalizacja jest sposobem na odwrócenie uwagi od głębszych różnic indywidualnych w celu osiągnięcia pozornie pozytywnej atmosfery (np. utrzymania serdecznych relacji w miejscu pracy), a nie polepszania miejsca pracy poprzez dostosowanie warunków pracy, sposobów działania do różnorodnych potrzeb i talentów. Unika się konfliktów, a różnorodność i włączanie są obecne głównie na poziomie deklaracji, bez faktycznego sprawdzenia, czy osoby w organizacji rozumieją, czym jest różnorodność i czy podejmowane są świadome działanie służące budowania poczucia zrozumienia i budowania bezpiecznego środowiska pracy.

4. Akceptacja – ten etap stanowi doskonałą przestrzeń do edukacji i zmian w celu dostosowania się do różnic i skutecznej integracji różnorodności. Stały wysiłek jest wkładany w rozwój autorefleksji i zainteresowania innymi, a osoby w organizacji są w ten sposób bardziej zaangażowane w budowanie działań wspierających równość i włączanie. Osoby zaczynają głębiej badać różnice, uznają, że postawy i zachowania innych ludzi należy rozumieć z perspektywy drugiej osoby, a tym samym przejawiają bardziej inkluzywne zachowania. Różnorodność jest nie tylko uznawana za ważną, ale także opinie różnych grup są wysłuchiwane i wdrażane.

Przykład: Pracownicy są zachęcani do różnych stylów pracy, akceptacji różnorodności i otwartości na konflikty, które mają służyć praktyce korzystania ze źródeł różnorodności.

5. Adaptacja – ta orientacja opiera się na istnieniu różnych procesów i sposobów organizacji pracy, aby pogodzić cele różnorodności i inkluzywności i budowania świadomości, że życie w wielokulturowym świecie wymaga rzeczywistych kompetencji, a nie tylko deklaracji. Osoby czują, że należą do organizacji niezależnie od ich osobistych historii i są otwarte na szkolenia i rozwój kompetencji równościowych. Są wzorcami do naśladowania i demonstrują wiele inkluzywnych zachowań. W samej organizacji różnorodność jest widoczna na wszystkich poziomach zarządzania, a różnorodność nie jest postrzegana jako liczby lub etykiety, ale jako kluczowy zasób do pracy zespołowej i podnoszenia efektywności i budowania innowacji.

Przykład: Nowo zatrudnione osoby są  zapoznawane z praktykami organizacyjnymi, wartościami i kulturą i proszone o przekazanie informacji zwrotnych na temat tego, jak je ulepszyć zgodnie z ich poczuciem przynależności. Ich opinie są wykorzystywane do opracowywania strategii dalszego zarządzania różnorodnością. W momencie, gdy zasady równego traktowania nie są przestrzegane, jest to zauważane i wdrażane są działania interwencyjne.

Jakie narzędzia stosować by dobrze zarządzać różnorodnością?

Co robią przedsiębiorstwa, które doceniają wartość różnorodności w swoich zespołach i wspierają budowanie otwartości na różnorodność? Oto lista pytań, które może zadać sobie każdy osoba zarządzająca przedsiębiorstwem, by sprawdzić, czy podejmuje działania służące wspieraniu różnorodności – im więcej odpowiedzi TAK się pojawi w Twoich odpowiedziach, tym bardziej Twoja organizacja zaangażowana jest w budowanie potencjału płynącego z różnorodności.

1. Czy mówisz innym o tym, że zespół zróżnicowany pod względem płci i innych cech demograficzno-społecznych ma większe szanse na osiąganie lepszych wyników niż zespół jednorodny, czyli składający się np. z samych kobiet lub samych mężczyzn?
2. Czy firma posiada strategię zarządzania różnorodnością, bądź czy budowanie i wspieranie różnorodnego środowiska pracy jest elementem misji organizacji, strategii jej działania?
3. Czy proces rekrutacji nowych osób do organizacji jest nakierowany na dotarcie do różnorodnych talentów, np. osób o różnej płci, wieku, stopniu sprawności, osób nie posiadających obywatelstwa polskiego i nie znających języka polskiego?
4. Czy istnieją programy wspierające jakąś grupę osób w organizacji (np. kursy językowe dla osób nie znających języka polskiego; program wspierający osoby powracające do pracy po okresie urlopu rodzicielskiego; osoby, które pełnią obowiązki opiekuńcze)?
5. Czy istnieją rozwiązania/działania ułatwiające osobom pracującym w organizacji na godzenie życia zawodowego z życiem prywatnym (przyzakładowe przedszkola, elastyczne formy pracy)?
6. Czy realizowane są inne działania służące wspieraniu korzyści płynących z różnorodności – np. tworzenie zespołów mieszanych pod względem płci/wieku; przydzielanie nowym osobom „buddy’ego”; program mentoringowy, szkolenia rozwijające otwartość od różnorodność wśród osób na różnych szczeblach kariery; szkolenia z wrażliwości kulturowej?
7. Czy istnieje oficjalna procedura przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na różne przesłanki (płeć, orientację seksualną, tożsamość płciową, wiek, pochodzenie etniczne/narodowe, stopień sprawności czy inne) oraz ochrony przed mobbingiem lub molestowaniem w miejscu pracy?
8. Czy w organizacji jest stosowany język równościowy/włączający (np. stosowanie feminatyw lub języka neutralnego ze względu na płeć) i czy osoby w organizacji zostały przeszkolone z jego stosowania?
9. Czy budynki w miejscu pracy są przystosowane do potrzeb osób z niepełnosprawnością ruchową (osób pracujących w organizacji, ale także klientów i klientek zewnętrznych)?
10. Czy podejmowane są działania monitorujące wskaźniki równość płci na stanowiskach kierowniczych wszystkich szczebli?
11. Czy zachowany j ze względu na płeć w obrębie tych stanowisk?
12. Czy wynagrodzenia kobiet i mężczyzn są takie same  na tych samych stanowiskach?
13. Czy dokonywana jest ewaluacja skuteczności stosowanych działań wspierających różnorodność, inkluzywność i równość poprzez prowadzenie badań, opracowywanie raportów o działaniach związanych z zarządzaniem różnorodnością w organizacji?
14. Czy podczas ocen okresowych dokonywana jest ewaluacja kompetencji budowania i wspierania otwartości na różnorodność, równości i włączającej kultury organizacyjnej?
15. Czy osoby z organizacji biorą udział w tematycznych konferencjach, spotkaniach, promowanie różnorodności jako wartości również poza organizacją?

Ile odpowiedzi na TAK uzyskał_ś? Za rok może być ich więcej? Za kolejne dwa jeszcze więcej!

Publikacja przygotowana w ramach projektu DEBUTING – „Gender equality, clusters and smart specialisations for a new work culture in Europe” Interreg Europa 2021-2027

Dziękujemy pięknie osobom uczestniczącym w spotkaniach eksperckich realizowanych w ramach projektu Debuting między listopadem 2023 oraz styczniem 2024 – nasze wspólne dyskusje i pomysły były wielką inspiracją do napisania tego artykułu:

Materiał przygotowała:

dr hab. Natasza Kosakowska-Berezecka, prof. UG, kierowniczka Zakładu Psychologii Międzykulturowej i Rodzaju w Instytucie Psychologii UG, ekspertka ds. różnorodności, trenerka oraz mediatorka. Naukowo zajmuje się procesami przeciwdziałającymi uprzedzeniom i dyskryminacji. Kierowniczka międzynarodowego konsorcjum badawczego Towards Gender Harmony gdzie wspólnie z 150-osobowym zespołem z całego świata bada współczesne rozumienie kobiecości i męskości oraz stereotypy płci w ponad 60 krajach. Jako edukatorka międzykulturowa uczestniczyła w tworzeniu Gdańskiego Modelu Integracji Imigrantów i Imigrantek. Współautorka książki: Między Grupami. Przewodnik po relacjami z ludźmi, którzy się od nas różnią. Wyd. Smak Słowa. Ekspertka medialna: Gazeta Wyborcza, Radio Gdańsk, Dziennik Bałtycki, Newsweek, III Program Polskiego Radia, TVN. W 2017r. jej działalność naukowa została wyróżniona przez jury konkursu „Sukces pisany szminką” w kategorii Nauka i Biznes, podkreślano „szczególną wartość jej badań dla innowacji społecznych wyprzedzających epokę oraz budowania różnorodności w biznesie”. W 2022 roku została nominowana do nagrody Naukowy Sztorm Roku przez Gazetę Wyborczą oraz znalazła się na trzecim miejscu wśród dziesięciu zasłużonych dla Pomorza i nominowana do nagrody Pomorzanin /Pomorzanka 2021 za nieustającą walkę ze stereotypami płci.

Bibliografia:

1. Adamska, K., Kosakowska-Berezecka, N., Jurek, P., & Konarski, R. (2022). Gender perspectives on self-censorship in organizations: The role of management position, procedural justice and organizational climate. European Journal of Social Psychology, 52, 570– 583. https://doi.org/10.1002/ejsp.2838
2. Bennett, J. M., & Bennett, M. J. (2004). Developing intercultural sensitivity: An integrative approach to global and domestic diversity. In D. Landis, J. Bennett & M. Bennett (Eds.), Handbook of intercultural training (3rd ed, pp. 147–165). Thousand Oaks: Sage.
3. Blenko, M.W., Mankins, M.,  Rogers, P. (2010). The Decision-Driven Organization. Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization. (dostęp 15.01.2024)
4. Larson, E. (2017). Cloverpop white paper. Hacking Diversity with Inclusive Decision-Making. https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/09/21/new-research-diversity-inclusion-better-decision-making-at-work/?sh=6c56ad394cbf (dostęp 14.01.2024)
5. Drew E. & Canavan S., 2020, The Gender-Sensitive University A Contradiction in Terms? 1st Edition, Routledge
6. Harvey, J.-F., Cromwell, J. R., Johnson, K. J., & Edmondson, A. C. (2023). The Dynamics of Team Learning: Harmony and Rhythm in Teamwork Arrangements for Innovation. Administrative Science Quarterly, 68(3), 601-647. https://doi.org/10.1177/00018392231166635
7. Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413
8. Ovseiko, P.V., Pololi L.H., Edmunds L.F., Civian J.F., Daly, M. & Buchan, A.M. (2019). Creating a more supportive and inclusive university culture: a mixed-methods interdisciplinary comparative analysis of medical and social sciences at the University of Oxford. Interdisciplinary Science Reviews, 44, 166-191, https://doi.org/10.1080/03080188.2019.1603880
9. Raport Calalyst (2020). Why Diversity and Inclusion Matter (Quick Take). https://www.catalyst.org/research/why-diversity-and-inclusion-matter/ (dostęp 15.01.2024)
10. Raport Catalyst (2011). Why Diversity Matters. https://www.wgea.gov.au/sites/default/files/Catalyst_Why_diversity_matters.pdf (dostęp 30.11.2023)
11. United Nations Technology and Innovation Labs Report (2019). Inclusion and Diversity: Tech it or leave IT.  https://until.un.org/sites/default/files/inline-files/UNTIL_Inclusion_and_Diversity_Tech_Report_2019.pdf (dostęp: 30.11.2023).